卷三 质量为本 第一百一十节 只见树木不见森林

，把偏差纠正回来。”

    “张总，你谈的这些实质上就是目标管理吧？”

    “对的！目标管理是管理专家彼得.德鲁克在1954年最先提出来的，他认为不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能够确定每一个人的工作。所以每年年初，总经理要和我制定运营部门的目标之后，我才会根据这个目标来制定每个部门、每个经理的工作目标。”

    “这个我知道，目标是层层下放的。当飞马集团管理层确定分公司的目标之后，分公司的管理层就会把它转化成各个部门的目标，每个部门的经理又把这些目标分解成为个人的分目标。我们这些经理根据每个人分目标的完成情况，对下级进行考核、评估、奖励。有了这一套目标管理体系，确实可以让下属很容易明白自己的主要工作职责是什么。可是，我觉得我们公司的目标管理体系做得并不好，这就是造成了我们这些经理目前面临那么多困扰的主要原因。”

    “哦，是真的吗？我觉得飞马公司是一个成熟的跨国大公司，在这方面应该做得很专业才对。既然你觉得做得不好，谈一谈你看到的问题。”张帆感觉到有点奇怪。

    黛西整理了一下思路，接着说：“首先，我觉得我们整个管理层对于目标管理体系不够重视，没有严格执行相关的绩效考评流程。你知道，大家工作业务都非常繁忙，可能都无暇顾及平时的绩效考评流程。平时做得不好，等到年底要打分的时候就只好一拍脑袋，随便给

    下属评分数了。这样一来，考评的意义、效果就打折了。”

    张帆低着头想了一下，点了点头说：“嗯，你说得对。平时各位经理确实是太忙了，有可能顾及不到日常的绩效考评细节。”

    “其次，我觉得考核的标准做得不是很明确，目标要么定得过低、要么定得过高。结果有些员工的目标很轻松就达成了，目标管理体系失去了激励作用；相反地，有些目标定得太高，大家眼看着达成无望，也就自动放弃了。”

    “你说的这种情况有可能发生。目标的设定应该按照‘SMART原则’进行的，但是不是所有的经理人都会用好‘SMART原则’。”

    “还有，我觉得我们的考评方法缺乏多样性和灵活性。比如说，我们公司采用的‘强制分布法’，规定各个部门的考核结果一定要服从正态分布，只有10%以内的员工是优秀的，还有10%左右的员工必须是合格以下。如果我的部门里只有两个人，那么按照这个规定，不管这两个人的工作做得怎么样，我也只能给他们打中等水平了。”

    “哈哈，你说得对！这种‘强制分布法’对于人多的部门还可以使用，对于人少的部门根本就不能用了。”

    “张总，你有没有发现我们做业绩考评的时候，参考数据的收集难度特别大？就算好不容易收集上来了，这些数量庞大的数据的真实性也是有待考量，没有人有能力可以判断得出来。更搞笑的是，有些部门自己收集自己的数据，扮演了既是运动员又是裁判员的双重角色，这些数据就更加让人打问号了。”

    “你说得对！有些过于细节的数据的确很难考证其真实性。甚至我认为，作为考评的考核者本身也会存在着偏差。正如你所说的，如果考核标准制定得不合理，那么考评的分数主观性就会很强。同样一名员工，不同的经理给他打分，有可能打出来的分数差距非常大。”

    “按照飞马公司的考评流程，对员工进行了考评之后，员工的直接上司是要跟他进行面谈、反馈的，双方一起沟通考评的结果，对过去做得不足的地方还有制定改善计划，并在下一次考评时回顾一下之前计划的执行情况。不知道是我们的经理们太忙了，还是重视程度不够，考评后的面谈反馈工作往往做得不够好，有些经理就直接跳过不做了。”

    “他们没有意识到这个反馈流程的重要性吗？正确运用考评的结果，可以达到激励、教育员工的作用。”

    “我们的经理们有可能在想：如果考评结果挺好的，告诉他们分数就可以了；如果考评结果很差，在反馈的时候有可能会引起员工的不满、降低他们的积极性，所以也就懒得沟通了。”

    张帆认真听完了黛西的这一翻抱怨之后，把要点整理了一下记录在自己的笔记本上，他真诚地说：“听君一席话，省我十本书啊。员工的业绩考评工作非常重要，如果这个流程做不好，不但员工不知道自己该忙些什么，我们管理层也会失去了工作的方向。我会跟李安娜沟通一下如何改善这个业绩考核流程，让大家既要看到树木，又要看到森林。”