卷三 质量为本 第一百三十三节 质量管理八大原则

sp;   田东想起了上次在4号组装线压轴承工序，有很多轴承经常压不到指定的位置，作业员不得不一次又一次地返工产品的事情，他笑着说：“王经理说的是事实，当产品还可以返修的时候，员工就不会感到紧张了。但他没有想到，第一次就把事情做对才是最高效的。”

    “但是这些意识却是他的上级主管传递给他的。当我们的产品出现严重问题时，各位管理者的质量意识是不稳定的：如果不良品只有1个，管理者会说报废；5个，管理者说应该会报废；10个，管理者说要考虑考虑；20个，管理者说先考虑挽救；200个，管理者说先考虑让步放行；500个，管理者会怎么样考虑呢？在这个过程中，聪明的员工们会观察管理者是怎么去考虑问题的，上行下效，管理者的意识逐步演化成了团队集体的意识。所以说，大家在说员工质量意识不够好的时候，我们要扪心自问：面对不良品发生时，作为管理者，我们自己是怎么想的？我们自己是怎么做的？”

    田东又想起了一件事：“我有一位在民营企业做生产主管的朋友，前段时间他招聘了一名技术员，这个人本来在某外资企业做机加工的，经常被评为‘年度优秀员工’和‘质量模范标兵’。我朋友还是安排他做机加工，却发现这名技术员总是错误不断，连一般的老员工都不如；有时候强调了很多次的问题，这个人还是会一犯再犯。前后反差这么大，我朋友很是困惑。经过面对面沟通后他才发现：原来这名技术员不适应现在的环境和管理模式！原来在外企

    的时候，工艺文件描述很详细，而在这里却模棱两可；原来所有的错误都有纠正、预防机制，而在这里却只有领导的口头通知；原来出了问题就是大事、没有商量的余地，而在这里却可以大事化小、小事化了的。领导的作用的确不可小觑啊。”

    王安点了点头：“看来田主管深有感触啊！第三条就是全员参与，刚才我跟田主管在谈零缺陷的时候认识到，人们都有这种心态：事不关己，高高挂起。只要把自己的利益放进去，就会对缺陷肯定说‘不行！’全面质量管理也在强调全员参与。只要将全体员工发动起来，连最困难的零缺陷都有可能达到的。而我们飞马公司目前的现状就是：员工们对自己的产品质量并不关心，这是我们质量业绩做得不够好的关键原因所在。”

    “为什么他们不关心自己产品的质量？这是他们亲手做出来的产品啊！” 朱迪不解地问。

    “这个问题我可以回答。刚才王经理说了，与自己利益不相关的事情，人们很难会引起重视。前一段时间我决心改革员工的业绩奖金制度，就是看到员工们的月度奖金并没有完全跟他们的业绩直接联系起来。在我们车间挂了一个很大的标语写着‘不制造不良品、不传递不良品、不接受不良品’，大家都看到了，却没有几个员工严格执行，为什么呢？说白了，就是没有考核到位、没有与他们的利益挂钩。”田东回答说。

    “田主管说得对。那我继续说下去，质量管理八大原则的第四条是过程方法。过程方法就是把做每一件事都看作是一个过程，系统地识别、管理本公司所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。在做每一件事前都应策划（Plan）如何去做好，然后按策划来实施（Do），不断检查（Check）存在哪些不足，不断总结处置（A），使过程处于动态的受控状态。这是一个建立、控制和保持文件化的过程，做好了这些我们的团队成员就会有效沟通，制定目标，照章办事。说到沟通，问题就来了”

    “团队成员之间的沟通能有什么问题？” 朱迪又问道。

    “像我们飞马公司这种员工众多的大公司，内部沟通恰恰是一个大问题。有专家说：‘沟通是一个大漏斗。’当我们向下属安排工作的时候，经常发现交代的事情下属做不到位。为什么管理者本来想出表达的意思，到最后拿到的结果却截然不同？反思沟通的整个过程：管理者心里想的是100%，嘴巴只讲出了80%；下属听到了60%，听懂的就只有40%，搞不好做出来的就只有20%了。我听说过大家在一起开会，写出同一个会议纪要，大家都会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入。如果目前生产现场的沟通效率不进行提升的话，过程方法的有效性很难得到提高。”

    说到沟通，田东眼前就浮现了李天那张嚣张的脸，他叹了一口气：“是啊，沟通是个大问题。”