卷三 质量为本 第一百四十七节 俄罗斯方块

组线6根少贴一根线。

    零部件生产完成之后很快就送到了G国。负责组装的售后工程师收到这些零部件后一直在骂娘：“有几张标签在包装和运输过程中脱落了，庞大的接线网络，哪根是哪根啊？查起来麻烦！接错了就损坏部件！”

    王浩总结道：“我觉得做质量管理，最重要的事情就是让员工第一次就把事情做对。我们的员工都想把事情尽可能地简单化、省点力气，却欲速则不达。我们都觉得建系统、建流程、写文件很烦，于是我们的管理者就想方设法不走系统管理，而是实行‘人治’，随意地管理、随意地变更流程。当生产车间执行力差的时候，很多管理者不是想办法提高执行力，而是找‘捷径’敷衍其它相关部门。我想这是我们飞马公司，特别是生产车间在质量管理方面存在的问题。”

    田东朝王浩竖起了大拇指：“王工，你说得太对了。我认为在产品质量管理方面应该依靠质量管理体系的运作，比如说建立标准作业指导书并以此来培训、考核员工；在工艺设计方面多考虑防错、防呆的措施；利用自检、互检的手段减少不良品的流出；通过严密的质量控制网络，把不良品控制在我们的内部解决，不要让它们流到最终客户那边……”

    两人在这个话题上越聊越觉得投机，不知不觉三十分钟一下子就过去了。

    “你在飞马公司工作的这几年来，总体感觉怎么样？”田东问道。

    王浩笑了笑：“不知你有没有这样的一种体会，在某个公司工作时间长了变成

    了一名老员工，当你身处工作时会干得乐此不疲，成就感满满的；可是一天工作结束之后仔细回想，又觉得好像什么事也没有做。可能你会发现手头上的工作并没有什么难度，让你每天工作时高度紧张、丝毫不能松懈的原因其实是：你无法掌控这些工作的节奏，你对未来的控制感渐渐地被剥夺了。你也搞不清楚：每天哪里的这么多工作，你不得不手忙脚乱地搞定，结果还来不及思考、总结，另一个任务随即而来。”

    “不要说老员工，我现在就有这种感觉了。我每天的工作状态都是这样的：从我踏入办公室起很多工作就向我扑面而来；电子邮箱总是满满的未读邮件等待我答复；一堆的文件单据需要我及时处理；其它部门需要我配合的任务一件压着一件，件件都很紧急……”

    “田主管，你玩过‘俄罗斯方块’这个经典游戏吗？”

    “那是一款很古老的游戏，不过我玩过。”田东笑着说。

    “只要你开始玩‘俄罗斯方块’游戏，你会发现自己根本停不下来：一些方块好不容易消除了，新的方块又冒了出来；一旦你出了一个小小的失误，那些方块就无法及时消除，结果越堆越多，直到游戏结束。我看到过有人作过一个精妙的比喻：职场上很多工作内容的设计像极了这款‘俄罗斯方块’游戏：成果在不断地消失，错误在不断地累积。管理者们都认为：下属员工做得好是应该的，做得不好的地方就会被记录下来，这些记录积累到一定地步时‘游戏’就结束了。所以我认为：决定我们这种在职场上混的人能不能继续在公司生存下去的重要指标，不是在于我们取得多大的成就，而是在于我们犯了多少错误。”

    田东听了王浩的这么一番话，深有感触：“是啊，王工，你说得非常对！我们的确每一天都在忙忙碌碌之中度过，也经常有顾此失彼的状况发生。按照你所说的，我们的错误一旦累积到一定程度的时候，我们真的有可能会被无情的职场所淘汰掉。我想这就是为什么很多‘职场老油条’宁可不做事，也不愿意做错事的主要原因吧？”

    “那是显而易见的道理。某些老员工都会抱着这种想法：多做多错、少做少错、不做不错；对日常工作缺乏改变的动力；对工作上常见的不足、老大难的问题熟视无睹。有人将这个现象称之为‘老员工综合症’。” 王浩无奈地说。

    “但是每一件事情总会有它另外的一面。如果我们所有人都一味地想着不求有功、但求无过，遇到什么事情都找借口、不断地推诿、逃避责任的话，我们的业绩就会达不到公司所期望的要求，到那个时候我们同样也会被职场所淘汰的。”

    “田主管，你说得很对！像你们这些刚加入公司的新员工，的确会给我们这种老员工带来新的想法、新的见解。‘新鲜血液’的注入，将会为我们公司带来新的动力。在今后的工作，如果我的‘老员工综合症’发作了，欢迎你当面提出来，哈哈……”