第一百五十九节 在制品管理与库存

nbsp;  张帆接着说：“黛西已经把四种正常的在制品库存介绍完了，也提到降低他们的办法。为什么我说这是‘正常’的呢？因为还有可能因为前、后工序沟通不畅而造成的在制品积压，下工序想要的没有做出来，不想要的半成品却做了一大堆。”

    “这跟我们对外采购物料是一样的道理啊！那怎么解决这个问题呢？”戴比问道。

    张帆回答说：“一般来说，传统的生产计划方式是在生产线的第一道工序下达生产计划，第一道工序不管后工序发生什么情况都按计划投料，然后物料会沿着工艺路线不断向前推下去，这叫推动式生产，当中间某个工序出现问题的时候，前工序早就把在制品做得很高了。岛国丰田公司在实现准时化生产方式时，就发明了一套拉动式的看板管理（Kanban），它经历了多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。看板管理是有效降低在制品库存，加强前、后工序之间沟通的重要工具。”

    张帆继续介绍，看板管理是丰田生产模式中的重要概念，是达到准时化生产方式、控制现场生产流程的工具。准时化生产方式中的拉式生产系统可以使信息的流程缩短，配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。在看板标示系统中经常用塑料或纸制成薄板，将产品名称及数量写在上面，所以取了“看板”这个名字。准时化生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板、

    生产看板，用于传达“何物、何时、生产多少数量、以何方式搬运”等等信息。一个看板具体包括零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等信息。

    早在 20世纪 80年代国内一些企业曾简单地模仿传递看板，却一直未见成效；而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实他们是没有真正理解看板的思想，没有掌握到核心方法：“看板”只是一种指令、一种凭证、一种信息。要实现准时化生产，在借鉴的同时也要对看板管理进行系统性的研究，针对本公司特点建立适合自己公司的看板管理系统。

    看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着以下四条重要的作用。

    第一，生产及运送工作指令，是看板最基本的作用。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。

    第二，防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用，其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

    第三，进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

    第四，改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在准时化生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。

    ……

    正当张帆滔滔不绝地介绍着看板管理系统时，他的内线电话响了。小美在电话里说：“头，你的客人到了。”

    张帆看了一下手表说：“刚才我们聊得太起劲了，居然把时间忘了……我们的会议马上就结束了，你让她现在就进来吧。” ……