第二百零二节 当老师

    徐雷蒙继续他的领导力课程培训：“前面我说过，领导力的主要任务是动员下属员工解决某些特定的难题；另外，领导者还有一个更长远的任务，那就是提升下属员工和领导者本身解决问题的能力。这两个任务都要求领导者要充当老师和教练的角色，为公司培育出人才。领导者必须会当老师，伟大的领导者肯定是伟大的老师。”

    这时工程部经理布鲁斯大大咧咧地说：“雷蒙，别的不说，光是当老师这种事情，我们中国人是最擅长的。你没看见吗？我们公司每位经理都是好为人师的人，巴不得把自己所学的东西都像竹筒倒豆子一样教给下属员工。”

    大家听了哈哈大笑，有人打趣说：“好为人师的人，要说布鲁斯是第二，没人敢认第一了！”这话一出，又引得大家开怀大笑。

    张帆也在边上笑着补充说：“的确，我们每一位当经理或多、或少都当过自己下属员工的老师。不管那个经理的能力有多强，总是靠自己一个人的力量，肯定没有办法把本部门的事情做得面面俱到。只有把下属员工的能力培养出来，通过团队合作的方式才能顺利地完成艰巨的任务，自己所管辖的部门才能顺利运转。”

    徐雷蒙接着说：“张总说得非常对！开发下属的工作能力是部门经理的主要职责之一。根据领导力专家们的研究，经理人在当老师这方面可以由低到高分为五个层次。第一个层次是‘管教型经理’，他们主要依靠职位权威来管理下属，经常说的一句话就是‘照我说的去做就行了’，靠‘管’、‘用的是萝卜加大棒’的形式来达成工作目标。”

    坐在角落的一位主管笑着说：“我觉得我以前的上级经理就是这种人。他平时不苟言笑，经常摆着一幅高高在上的经理架子给我们布置工作；不管做什么事情，第一件事就是给我们设定一个很苛刻的目标……”

    徐雷蒙点头微笑着说：“他做得也没错！经理人重要的工作任务之一，就是要给下属员工设定一个明确的目标。这样做不仅可以指引前进的方向、行动的重心，而且目标的本身也有激励人心的作用。你认为的‘苛刻’有可能是目标过于远大，挑战性太强了。我们作为领导者，要注意目标设定得既要远大又要现实，既有挑战性又有可能性。”

    那位主管又接着话说：“可不是吗？有些时候他真没有考虑到我们的感受，布置完目标以后还要像老师对学生进行考试一样，经常盯着我们问来问去‘有没有完成目标了？’大家都觉得很烦。”

    徐雷蒙解释说：“呵呵！定了目标当然要考核！如果没有考核，目标就得不到大家的尊重了。而且考核的结果还应该跟你们的绩效奖金、年终分红、职位晋升等等挂钩。我觉得这种‘管教型经理’除了设定目标和进行业绩考核之外，还要对下属进行能力训练，严格训练是‘管教型经理’最容易忽略的工作内容。接下来我要说当老师的第二个层次是‘说教型经理’，这一类经理人不依靠或者不仅仅依靠职位权威来压服下属员工，而是主要靠沟通来获得成果，靠‘说’

    、‘正面的心理激励’来达成目标。”

    有人举手提问：“徐老师，‘说教型经理’的主要有哪些特点？”

    “概括起来，他们主要做了三件事：方法、反馈和赞扬。他们常说的三句话就是：‘你应该这么做。’、‘你做得怎么样？’和‘你做得很好！’”

    看到大家都在认真地听讲，徐雷蒙背着手在大屏幕前慢慢地踱着方步，慢悠悠地说：“与‘管教型经理’相比，‘说教型经理’不止要求目标，还会向下属说明方法；不仅严格训练，还解释这些训练背后的逻辑；尽量做到以理服人，让人不仅仅口服，而且是心服。有些‘管教型经理’会说：‘我要求你马上完成这件事情，不管你用什么方法！’，但是‘说教型经理’往往会这样说：‘我们要这样做，主要的原因是……’”

    “徐老师，我觉得你说的‘反馈’跟‘赞扬’是同一件事情吧？只不过‘赞扬’是正面的‘反馈’而已。”有位干部插话说。

    徐雷蒙回答说：“你理解得很对。经理人不能在年初设定目标之后就什么都不管了，到年底就直接进行年度考核了；而是要在平时的工作中，跟踪目标的进展情况，给下属恰当的反馈。的确，‘赞扬’是‘反馈’的一种，而且是最重要的一种。大家都知道，正面的反馈?——赞扬，起着非常神奇的激励作用，它也是一门有原则可以遵循的艺术，要求大家要做得越具体越好、越真诚越好。接下来我要讲的第三个层次是‘身教型经理’，有人了解过这种领导者吗？... -->>
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