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卷三 质量为本 第一百二十节 5M1E

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    “呵呵,如果你要问一位生产主管他平时管些什么,他会回答说:我所负责的车间里,上至天花板下到地板,中间是我管。”田东打趣地说。

    “我明白你说的意思,制造型企业的生产管理的确很杂、很繁琐。如果一定要你用一组简单的词组来反应你现在所管理的工作呢?”朱迪问道。

    田东想了一想,回答说:“我觉得用‘5M1E’来描述比较合适。”

    “你说的是人员(Man)、机器(Mae)、物料(Material)、方法(Method)、测量(Measure)和环境(Es)吗?”

    田东微笑着说:“是的,你答对了。为了顺利地实现本部门的目标,生产主管应该有效地管理人员、机器、物料、方法、测量系统和环境六大要素,我们简称为‘5M1E’,这是企业和工厂管理的基本要素,也是系统地分析问题产生根源的思路和方向,是‘顺藤摸瓜’中的那一根‘藤’。你知道的,制造型企业的生产活动就是一个创造价值、创造利润的过程。既然它是一个过程,就应该有它自己的输入和输出:生产过程的输入就是我刚才说的管理要素‘5M1E’,也是我们的管理对象;而生产过程的输出,则是我们的管理目标,比如说:质量、成本、交期、安全和生产柔性等等。在生产的过程中,这些关键业绩指标是不能直接控制的,我们要通过控制管理要素来达成控制目标的目的。”田东解释道。

    “之前一直有人跟我说:我们要努力控制某个关键业绩指标;而你却说目标是不能直接控制的,为什么?” 朱迪感到有点困惑。

    “这个问题很好理解。我们把目标看成输出结果,将管理要素看成过程的输入,可以理解为所有的输出结果都是由输入决定的,有什么样的输入就决定了什么样的输出结果。举一个生活上的例子,种果树的时候,树苗的种类、土地、肥料、工人等等是输入,结出的果实则是输出。简单地说,某棵果树结的是苹果,你想控制让它结出梨子,这是不可行的;你真想要梨子,先要种上梨树苗。” 田东解释道。

    “我理解了。要想得到好的结果,就要控制好输入。那么,在人员方面要管理什么?”

    “人是生产系统中最重要、最活跃的因素,是‘5M1E’的中心。在人员管理方面,从人员招聘、培训、考核、工作调整到人员退出,我们生产主管都要全程参与。当然,在这方面最核心的日常工作就是培训、考核员工,让他们掌握必要的作业技能、达到合格的行为质量和工作质量,确保每个人都能按作业指导书的要求开展工作、完成任务;同时,还要调动一线员工的主动性、积极性和创造力,让全体员工开动脑筋、参与改善、自主管理。”

    “关于人员管理方面,你在实际管理过程中会遇到什么样的问题?”

    “一般来说在日常生产过程中,一线员工可能会出现这些问题:质量意识差造成人为原因产品报废;操作时粗心大意、不遵守作业指导书要求的操作规程;操作技能低、技术不熟练;某些员工还可能因为工作内容简单、每次大量重复

    而产生厌烦情绪等等。”

    “听起来,要解决这些问题都挺不容易的,你平时主要采取哪些措施来管理?”

    “首先要加强员工培训,编写详细的作业指导书、培训教材,对考核后合格的员工才能颁发上岗证;其次,加强质量意识教育、建立质量责任制,对于因为人为原因造成的产品报废要有问责制度;通过工种间的人员调岗、工作内容丰富化、多能工培训等等方法消除操作人员的厌烦情绪。除了这些,针对某一个特定的下属员工,生产主管还应该多问问自己:这一位员工属于什么性格?是否还要培训?有没有解决问题的意识?工作责任心如何?操作经验是否足够?是否适合该岗位工作?根据问题的答案适时地动态观察、动态调整。”

    “听起来员工的管理是最困难的,在同一情况下每个人都有不同的想法;同一个人,某一时间的心情不同表现出来的态度也会不一样,确实是挺复杂的。相对而言,机器的管理工作可能就会简单一点了。你想啊,机器买回来以后就会根据人们设定的程序和动作、按部就班地工作,没有年假、病假,不会迟到、早退,也不会闹情绪。”

    田东笑着说:“我觉得你说得不对。如果管理得不好的话,机器也会‘闹情绪’的。”

    朱迪张大嘴,吃惊地看着田东问:“难道我们飞马公司已经开始使用智能机器人了吗?他们还会闹情绪?”

    “其实不管是智能机器人还是普通的设备,如果没有及时进行日常点检及早发现问题、保养和维护做得不到位的... -->>
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